ERP提前期的运算逻辑及案例,青岛用友软件让企业更专业
在ERP系统内，提前期也是MRP(物料需求计划)需求时间计算的一个重要数据来源。
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提前期(lead time)，是一个从作业开始到作业结束所需要的阶段性时间的概念，它是设计生产装配件
工艺路线和制定生产计划的重要基础数据之一。在ERP系统内，提前期也是MRP(物料需求计划)需求时间
计算的一个重要数据来源。
如果仅仅以产品在生产或采购中所需的时间段来说明提前期，是非常简单的。但是如果要以产品在生
产中，如装配、零部件、材料等不同状态期间所需的时间来体现它，则相对比较困难的。因为多个零部件
组装成的产品，其各个零部件的制造、装配以及其材料的采购都有一定的提前期。所以，整个产品的提前
期并非是零部件提前期的简单加总，而是与产品构成、组装制造顺序、生产能力等诸多因素相关的，复杂
和令人费解的逻辑运算。
为了能够更直观的体现提前期的概念和运算逻辑，笔者从提前期的分类和使用点出发，对不同提前期
的运算逻辑作以较为细致的介绍。
提前期的类型划分
从本质上来说，提前期是对生产作业和管理作业的量化管理形式。基于不同的使用目的和根据不同的
划分标准，我们可以把提前期分为多种不同的类型：
(1)从生产过程的划分标准来看，提前期可以分为产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、生
产加工提前期、装配提前期、试验和测试提前期以及发货运输提前期等类型。
·产品设计提前期：是指从接受订单开始至产品设计、工艺设计完成所需要的时间。
·生产准备提前期：是指从生产计划开始到生产准备工作完成(可以投入生产)所需的时间。
·采购提前期：是指从下达采购订单到所采购的物料入库的全部时间。
·生产加工提前期：是指从生产加工投入开始至生产完工入库的全部时间。
·装配提前期：是指从装配投入开始至装配完工的全部时间。
·试验和测试提前期：是指产品装配完成之后进行试验、测试所需要花费的时间。
·发货运输提前期：是指产品测试之后开始包装、出库、装箱和运输，直到客户接收到产品所需要的
时间。
(2)从生产使用目的划分标准来看，提前期又可分为固定提前期、可变提前期、预加工提前期、加工提
前期、固定提前期、总提前期、累计制造提前期、累计总提前期、提前期批量等类型。
·固定提前期：是用来直接定义制造装配件完成装配所需要的时间。
·可变提前期：是用来输入追加生产一个单位装配件所要求的时间。 ·预加工提前期：是用来反映采购业务人员，从下达采购订单到发送订单到供应商所需要的内部工作
时间。
·加工提前期：对于制造装配件，加工天数等于制造提前期。对于采购物料，是指把采购定单下达给
供应商，到收到供应商提供物料所需要的时间。
·后加工提前期：是用来反映供应商到货到检验入库需要的时间。
·总提前期：对于制造装配件，根据装配完成时间来计算开始装配的生产时间。即以“可变提前期”
乘以装配总量，再加上该制造装配件的固定提前期。
·累计制造提前期：也就是制造提前期，是按制造装配件BOM逐层生产装配，到完成一个制造装配件
生产所需的合计时间。
·累计总提前期：也就是累计采购和装配总共所需的提前期，是从订购全部原材料，并按制造装配件
BOM逐层生产装配，到最终完成一个制造装配件生产所需的合计时间。
提前期的运算基础
对于固定提前期\可变提前期\预加工提前期\后加工提前期而言，它们都是属于定值，都是根据实际业
务所需的标准时间来制定。而加工提前期\总提前期\累计制造提前期\累计总提前期则是根据对应运算逻辑
计算得出。
装配件的加工提前期计算，即装配件的制造提前期=固定提前期+可变提前期*定货量。如果装配件存在
工艺路线(Routing)，那么对于装配件的加工提前期计算，就需要结合该装配件的工艺路线(Routing)而计
算。
在计算时，我们需要了解在装配件工艺路线中，每道工序的都存在提前期百分比和偏置天数：
(1)提前期百分比决定每道工序在装配件的提前期所占有的时间比率，是计算累计、总提前期时所使用，
并且在运行计划时，系统以此计算组件的需求制造/采购起始日。例如，如果装配件的制造提前期为两天，
而该装配件存在两道生产工序，它们的生产速率时间相同(均为1天)，则第一道工序的提前期百分比是0，
第二道工序的提前期百分比是50%。
(2)偏置天数则决定每道工序的资源使用所占有的比率。例如，上述实例中第两道工序分配了两种不同
的资源，并且每种资源需要四小时才能完成任务，则第一种资源的偏置数值为50%，第二种资源的偏置数
值为75%。
(3)偏置天数=工序提前期百分比*物料制造提前期。
(4)计算装配件的提前期百分比，和计算装配件的固定提前期、可变提前期在计算上有一些区别：在某
道工序的时间换算上为天数时，取整后剩余的时间如果恰好为半天4Hr (工作日历为8Hr/Ddy)。提前期百
分比使用的加工提前期按5/24计算，而固定\可变提前期的加工提前期按4/24计算。
提前期的运算逻辑 结合装配件的工艺路线(Routing)，我们来看一下装配件的相关提前期是如何进行逻辑运算的。例如：
某装配件A标准批量为200，如果它的Routing
那么，根据各工序的提前期以及装配件A的固定提前期和可变提前期将为：
(1)提前期% =偏置天数/加工提前期= (3 +1/24) / (315+6 /24)= 0.96 %
(2)提前期% =偏置天数/加工提前期= (65 +6/24) / (315+6 /24)= 20.70 %
(3)固定提前期= 3 +1/24≈3.041667
(4)可变提前期= (加工提前期–固定提前期) /提前期批量= [ (315+6 /24)- (3 +1/24) ] / 200≈
1.561041
在装配件按BOM逐层生产装配后，我们需要计算完成一个制造装配件生产所需的合计时间，也就是装
配件的累计制造提前期。例如：
(1)假定物料X由A、B、C、D四个组件组成;
(2)组件A、B、C、D分别用于工序G01，G02，G03，G04;
(3)物料X(提前期批量)的制造(加工)提前期为10;
(4) A、B、C、D各组件的累计制造提前期、偏置天数、提前期百分比
(5)因为组件A的累计制造提前期为10天，也就是在加工物料X前，必须提前10天将A完工入库以供
X的需求。
而组件B的累计制造提前期为15，但因为在X的加工过程中，首先需要领用A，并且X对A的加工时
间为2天，也就是说，B单独加工时间为13天[其中有两天B与X可以同时处理，而X的制造提前期已经
计算在内(即物料的制造提前期)]。
同样，对于组件C单独加工的时间为16天，其中有4天C的加工可以与X同步。
所以物料X的累计制造提前期的计算，需要使用累计制造提前期-偏置天数。
(6)组件A，B，C，D的加工过程是可以同时进行的，所以在计算累计制造提前期时，将取该类组件中
最大的提前天数。最终得到X的累计制造提前期，即X的累计制造提前期= X的制造提前期+ MAX [组件A，
B，C或D(累计制造提前期-偏置天数)] = 10+16 = 26。
在计算完装配件的累计制造提前期后，在将采购所需的提前期与其进行累计。从而产生整个装配件的
累计总提前期，即：累计总提前期=物料的总提前期+MAX [各组件(累计总提前期-偏置天数)]。
提前期案例：
提前期
提前期是供应链时间的一个重要部分是供应链管理中的一个重要参数甚
至可以说是供应链管理中的一块基石因此提前期对供应链时间管理及供应链优
化都有重要意义。
1. 提前期概念
提前期是在供应链的供需环节中下游顾客需要某种项目时需上游供应商提
前准备该项目的时间长短。
提前期包括准备时间、加工时间、排队时间、运输时间、等待时间等项目
包括产品、零件、物料及服务。
提前期过长一般是因为是物流延迟和信息处理延迟其中物流延迟的主要因
素是生产延迟和配送延迟等信息处理延迟的主要因素是订单交付、订单处理等。
2. 提前期的分类
1>按生产制造过程可将提前期分为
1生产准备提前期是生产计划开始到生产准备完成可以投入生产
所需的时间
2采购提前期是采购订单下达到采购完工入库的全部时间
3生产加工提前期是生产加工投入开始生产准备完成至生产完工
入库的全部时间
4装配提前期是装配投入开始至装配完工的全部时间
5累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和
2>按期限变化可以将提前期分为
1固定提前期
2变动提前期。
供应链中提前期的构成如下图所示
ZARA提前期案例分析
在ZARA独特的供应链运作过程和创新的市场营销策略方面的竞争优势表现
在可以减少预测失误降低库存货量和减少打折商品量缩短的提前期增加
产品销售量。
一、ZARA的提前期与库存量
长期以来存在这种假设为了向消费者交付所需要的产品需要更安全的库
存量来平衡更短的提前期而这样做的结果则会导致生产成本增加。1995年研究发现这对于一般公司的供应链的确如此。但是一些同等级最好的公司却不需要
这种提前期和安全库存之间的平衡。事实上ZARA的案例正好说明了这点。2000
年财务报表可以看出ZARA库存量与销售量比率是7H&M和gap分别是12
和14。
ZARA通过各种手段缩短了提前期。事实证明提前期越短所需预测时间
也越短反应灵敏度随之提高。提前期减少50%即能使预测时尚的失误率减少大
约同样的水平。缩短的提前期还能减少两种存货量最终也产生更多的利润。第
一因为离市场更近布料染色延迟也尽可能紧随市场潮流。第二预测失误降
低了同时减少不良库存商品和降低商品季末打折商品数量。
二、ZARA的供应链
本文将分析在供应链的各个环节中ZARA是如何缩短提前期的。
1供求信息的录入
在一个典型的纺织制衣供应链中如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重
新补货供求信息需要进入4个不同的步骤
1>专卖店向总部发送供货请求;
2>总部检查仓库库存量假如还有存货货品将被运往专卖店;
3>假如仓库没有存货向制衣厂发送生产要求;
4>制衣厂向原料厂发送供应原料要求;
而在ZARA只需要两个步骤:
销售点数据每周被送往公司总部公司总部可以分析所有的数据并通知配送
中心制衣厂和原料厂注意我们并不称配送中心为仓库因为ZARA将配送中
心作为制衣厂和专卖店间的平衡点而不是用作存储货品。信息流的压缩大量的
缩短了ZARA的提前期。
2. 设计
在时尚界预测商品销售量是非常困难的因为顾客的需求变化太快并且很
多因素都会对流行趋势产生影响ZARA采用的不是预测时尚而是提高对潮流的
反应灵敏度。
ZARA的设计师们有另一个更合适的名字潮流发现者因为他们在世界各
地不停的旅行来发现新的流行趋势。这些潜在的设计理念信息被送往公司总部
在那里400多名设计师和生产经理每天在一起工作讨论决定哪种款式特别吸引
顾客。
许多零售商都在季节将预计销售量的60%的投入供应链而ZARA却只投入
生产预计销售量的15%。虽然其他销售商正在从每年传统的四季新品发行逐步转
变例如H&M除了日常的新品滚动介绍外每年推出两次新品Benetton在销
售季节发布几场新品介绍但它们都无法与ZARA每年推出超过10000款不同
的设计样式平均每年12~16场新品发布相比。而快速的设计也缩短了提前期。
3. 生产和运输
ZARA的原料团队从它在北京的采购办事处进口原布料该队伍还保留一些
生产能力以便于在最后一分钟内保留生产的弹性。当原布料到达西班牙将在
ZARA自己的工厂进行裁剪和染色。ZARA拥有高度自动化的裁剪设备在电脑里
输入服装样式数据后将由几名技术人员操作的机器进行自动裁剪。
裁剪后的布料将运往400个当地的合资工厂进行缝制这些工厂通常是小到
中等规模的制衣厂因为他们有足够灵活度对ZARA的需求做出反应。每隔2~3
天小型卡车从ZARA的裁剪染色工厂和当地的生产车间之间运输裁剪好的布料。缝制好的成衣接着被送往总部附近的一个500万平方英尺的配送中心。
ZARA在总部设有一个大型配送中心在其使用率不到50%的时候又设立
了一个物流中心。足见ZARA对运输速度的重视。
4. 专卖店
ZARA的专卖店经理在向总部的设计师们提供市场情报方面起到非常活跃的
作用他们提供类似商品的销售成果和顾客的评价等信息给总部来帮助他们决
定生产哪种产品并且从货架上撤出哪种商品。ZARA所有的专卖店都与总部通过
电子网络连接使各专卖店和总部间可以保持密切的交流联系这样可以缩短信
息处理提前期。
5. 外包策略
供应链的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供应链运营。除了成衣缝制步
骤生产的其他操作都由ZARA自己完成。ZARA有60%的生产是在西班牙北部和
葡萄牙进行尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些但生产基地和本地市场的
近距离降低了运输费用。缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。
这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。
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